การสืบทอดตำแหน่ง CEO คือกับดักความสำเร็จ?? และวิธีเลี่ยง

การเปลี่ยนแปลง CEO เป็นช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นเสมอสำหรับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง คณะกรรมการลงทุนเวลาและทรัพยากรมหาศาลเพื่อค้นหา CEO คนต่อไปของบริษัท ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งในและนอกบริษัทต่างพร้อมใจกัน ขณะที่พวกเขาพยายามคาดการณ์ว่าผู้นำคนใหม่จะนำองค์กรไปสู่ทิศทางใด และสุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด ผู้นำคนใหม่มีความสนใจ กระตือรือร้นที่จะสร้างความแตกต่างที่มองเห็นได้ และอยู่ภายใต้แรงกดดันสูงที่การเปลี่ยนแปลงใด ๆ จะต้องมุ่งไปสู่ทิศทางที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นหรือไม่ เพราะความคาดหวังนั้นสูงเสียดฟ้าเสมอ

ด้วยเหตุนี้ จึงไม่น่าแปลกใจที่ผลลัพธ์ของการสืบทอดตำแหน่ง CEO จะแตกต่างกันอย่างมาก ในขณะที่ผู้นำของ Microsoft อย่าง Satya Nadella หรือ Jamie Dimon จาก JPMorgan สามารถต่ออายุและเปลี่ยนแปลงองค์กรได้ แต่ก็มีตัวอย่างอื่น ๆ เช่น John Flannery ที่พา GE ล้มเหลว และนำองค์กรไปสู่วิกฤตอย่างไม่น่าเชื่อ เหตุใดการสืบทอดตำแหน่ง CEO จึงผิดพลาด และที่สำคัญกว่านั้น คณะกรรมการและ CEO ที่เข้ามาจะทำอะไรได้บ้าง ซึ่งหากซีอีโอคนใหม่และคณะกรรมการที่แต่งตั้งพวกเขาใส่ใจในการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไป พวกเขาสามารถเพิ่มโอกาสในการมอบอำนาจที่ก่อให้เกิดความสำเร็จได้

1. ส่งสัญญาณหาผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จ
ด้วยการระบุผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับธุรกิจ ผู้สมัครที่เป็น CEO ส่วนใหญ่จะมีประวัติที่น่าประทับใจและมีบุคลิกที่เป็นผู้ชนะ และบ่อยครั้งที่บอร์ดตกอยู่ในกับดักของข้อมูลส่วนตัวและบุคลิกที่มีเสน่ห์ เพราะพวกเขาค้นหาด้วยโปรไฟล์ที่คลุมเครือของผู้นำในอนาคต และเข้าถึงไม่ลึกมากพอที่จะได้เห็นอะไรมากกว่านั้น

การหาผู้นำต้องการการพิจารณามากกว่านั้น ด้วยความสำคัญของการสืบทอดตำแหน่ง CEO คณะกรรมการควรมีกลยุทธ์ในการระบุผู้นำที่มีความสามารถในการพัฒนาองค์กรมากกว่าผู้สมัครที่มีความสามารถในการพรีเซนต์ตนเองที่ดีที่สุด เพราะนั่นคือหน้าที่ที่ชัดเจนสำหรับ CEO ในอนาคต และควรเป็นความสำคัญแรก ต่อมาคือความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่รออยู่ข้างหน้า และสิ่งที่ความท้าทายเหล่านี้บ่งบอกถึงความสามารถที่ผู้นำระดับสูงต้องการ
อำนาจของ CEO อาจแตกต่างกันอย่างมาก ซีอีโอบางคนยังคงเลือกเส้นทางกลยุทธ์ที่ต้องใช้ทักษะการดำเนินการเป็นอันดับแรกและสำคัญที่สุด เช่น การแต่งตั้ง Sundar Pichai ที่ Google และ Alphabet ซีอีโอคนอื่น ๆ ได้รับมอบหมายให้ทำการเปลี่ยนแปลงอย่างสมบูรณ์หรือแม้แต่การพลิกฟื้นทางการเงินภายใต้แรงกดดันด้านเวลา เช่น Larry Culp ที่ GE หลังจากความล้มเหลวของ John Flannery อำนาจที่ต่างกันออกไปนั้นต้องการโปรไฟล์ของ CEO ที่แตกต่างกันเสมอ และกระบวนการค้นหาใดๆ ที่ไม่ได้เริ่มต้นจากการพิจารณาเหล่านี้จะนำไปสู่ความล้มเหลว

2. การลงมือทำอย่างรวดเร็วกับผลลัพธ์ที่ยั่งยืน
เมื่อคณะกรรมการได้ระบุผู้สมัครที่เหมาะสมแล้ว ซีอีโอที่เข้ามาจะต้องหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไปบางประการด้วย ประการแรก ต้องให้ความสนใจกับการดำเนินการในช่วงต้นที่ดำรงตำแหน่ง CEO ด้วยการแข่งขันอย่างไม่หยุดยั้ง โดยเฉพาะกับนักลงทุนที่ตื่นตัวเสมอ ซีอีโอหลายคนรู้สึกกดดันที่ต้องทำในวันแรกที่ดำรงตำแหน่ง และเพื่อตอกย้ำความต้องการของพฤติกรรมดังกล่าว บ่อยครั้งที่ความสำคัญของ 100 วันแรกได้รับการขนานนามในสื่อ แม้ว่าการมุ่งเน้นการดำเนินการทันทีเป็นสิ่งจำเป็นอย่างชัดเจนในกรณีที่เกิดปัญหาทางการเงิน ขณะเดียวกันอาจเป็นไปได้ที่ CEO คนใหม่ที่ได้รับการแต่งตั้งจากภายใน ซึ่งรู้จักองค์กรเป็นอย่างดีทำให้ดำเนินการอย่างรวดเร็ว แต่ก็มีการว่าจ้าง CEO คนใหม่จากภายนอกมากขึ้นเรื่อย ๆ การมาใหม่จากภายนอกของ CEO เหล่านี้มีช่วงการเรียนรู้ที่สูงชันรออยู่ข้างหน้า เพื่อทำความรู้จักและเข้าใจองค์กรใหม่ของพวกเขา ในกรณีหลังนี้ สิ่งที่อาจเป็นการตัดสินใจชี้ขาดในตอนแรก มักจะเป็นการกระทำที่ผิดพลาดซึ่งทำลายคุณค่าในระยะยาว เนื่องจากการตัดสินใจที่ไม่ดีเกิดขึ้นจากสัญชาตญาณ และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและความเข้าใจของบริษัทที่น้อยเกินไป ในทางกลับกัน ซีอีโอใหม่มักจะได้รับคำแนะนำที่ดีกว่าให้มุ่งเน้นไปที่การฟังและการเรียนรู้ตั้งแต่แรก และติดตามผลด้วยความคิดที่ดีขึ้นในภายหลัง ตัวอย่างเช่น เมื่อ Mark Schneider เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ Nestlé บริษัทด้านอาหารของ European Fortune100 เขาและคณะกรรมการเห็นพ้องกันว่าเขาจะมีส่วนร่วมในช่วงการเรียนรู้เกือบครึ่งปี ก่อนที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรที่มีความซับซ้อนสูง แม้ว่านักลงทุนที่เป็นนักกิจกรรมจะกดดันอย่างหนักสำหรับการดำเนินการในช่วงแรก แต่ชไนเดอร์และคณะกรรมการยังคงยึดมั่นในแผนนี้เพื่อหลีกเลี่ยงการกระทำก่อนเวลาอันควรและลดความประมาทเลินเล่อ

3. ซูเปอร์ฮีโร่ผู้โดดเดี่ยว กับการสร้างแพลตฟอร์มส่วนบุคคลเพื่อความสำเร็จ
กับดักอีกประการหนึ่งที่ซีอีโอใหม่ต้องหลีกเลี่ยงอย่างระมัดระวังคือ ความเชื่อที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงองค์กรได้ด้วยอำนาจและบทบาทของตนเพียงลำพัง ซีอีโอยังคงถูกมองว่าเป็นภาพลักษณ์ และอาจเห็นตัวเองว่าเป็นฮีโร่ที่เปลี่ยนองค์กรเกือบคนเดียว ซีอีโอที่ตกหลุมพรางนี้ล้มเหลวในการสร้างแพลตฟอร์มส่วนบุคคลเพราะคิดว่าแข็งแกร่งเพียงพอในองค์กร
เนื่องจากในความเป็นจริงนั้นแตกต่างกันมาก หากไม่มีทีมที่แข็งแกร่งและเครือข่ายที่ลึกและกว้างทั่วทั้งองค์กรที่ร่วมกันสร้างแพลตฟอร์มส่วนบุคคลของ CEO จะไม่มี CEO คนใดสามารถบรรลุผลลัพธ์ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่และซับซ้อน การสร้างทีมผู้นำที่แข็งแกร่งและการพัฒนาความสัมพันธ์ที่มั่นคง และเชื่อถือได้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักภายในและภายนอกองค์กรตั้งแต่เนิ่น ๆ ไม่เพียงเป็นโอกาสสำคัญเท่านั้น แต่ยังเป็นข้อกำหนดในทางปฏิบัติสำหรับ CEO คนใหม่ในการขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่พวกเขาและวิสัยทัศน์ของคณะกรรมการว่าจ้าง
การสร้างแพลตฟอร์มส่วนบุคคลเริ่มต้นจากทีมชั้นนำ ซีอีโอมักต้องมีส่วนร่วมในการสับเปลี่ยนทีมผู้บริหารของตนอย่างสิ้นเชิง เช่น Jan Jenisch ผู้นำระดับโลกด้านซีเมนต์ LafargeHolcim ซึ่งเปลี่ยนสมาชิกทีมผู้บริหารระดับสูงเจ็ดในเก้าคนในช่วงปีแรกที่ดำรงตำแหน่ง อย่างไรก็ตาม การสร้างแพลตฟอร์มนั้นไม่เพียงพอ ซีอีโอใหม่จำเป็นต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลที่ไม่ถูกกรองโดยรายงานโดยตรงของพวกเขา และได้รับการสนับสนุนจากหลาย ๆ คนในการขับเคลื่อนความคิดริเริ่มของพวกเขา สิ่งนี้ต้องการการสร้างความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้กับคณะกรรมการ กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด และในทุกระดับขององค์กร แทนที่จะเป็นเพียงกลุ่มที่เชื่อถือได้

4.ทำตามที่ฉันพูด กับทำตามคำสั่งของฉัน
สุดท้าย ซีอีโอใหม่อาจประเมินความสำคัญของพฤติกรรมความเป็นผู้นำต่ำเกินไป การจะประสบความสำเร็จในฐานะ CEO มักจะต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงที่เจ็บปวดให้กับองค์กร แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงอาจนำมาซึ่งความตื่นเต้นสำหรับบางคน แต่สำหรับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรนั้น สิ่งแรกและสำคัญที่สุดคือความไม่แน่นอน ความเครียด และการทำงานเพิ่มเติม ในการนำองค์กรไปสู่สิ่งที่มักจะเป็นการเดินทางที่ลำบากมากขึ้น ซีอีโอใหม่จำเป็นต้องกระตุ้นทั้งองค์กร การทำเช่นนี้จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ดึงดูดพนักงานอย่างแท้จริง และสื่อสารให้ได้ใจพอ ๆ กับหัวหน้าของพวกเขา นอกจากนี้ วิสัยทัศน์ดังกล่าวยังต้องมาพร้อมกับพฤติกรรมความเป็นผู้นำที่ “ทำได้อย่างที่พูด” ตัวอย่างเช่น อดีต CEO ของ Fortune 500 ได้เปิดบริษัทที่เพิ่มในบริษัท แต่ในขณะเดียวกันก็ประกาศลดงานและเรียกร้องให้พนักงานเสียสละเพื่อสนับสนุนวิสัยทัศน์ใหม่ พฤติกรรมความเป็นผู้นำส่วนบุคคล เช่น ความอ่อนน้อมถ่อมตน ความโปร่งใส ความยุติธรรม และความเห็นอกเห็นใจไม่สามารถมองข้ามได้ และเป็นข้อกำหนดด้านพฤติกรรมที่แท้จริงเมื่อผู้นำต้องการเปลี่ยนวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นการเคลื่อนไหวในวงกว้างขององค์กรที่ขับเคลื่อนเพื่อผลลัพธ์ ความสม่ำเสมอในการแสดงพฤติกรรมดังกล่าวแม้อยู่ภายใต้แรงกดดันที่รุนแรง อาจเป็นความท้าทายส่วนตัวที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ CEO หน้าใหม่ต้องเผชิญ ที่ต้องใช้การควบคุมตนเองและพลังงานอย่างมาก

แม้ว่าพฤติกรรมที่กล่าวถึงส่วนใหญ่ในบทความนี้จะดูเหมือนเป็นองค์ประกอบตั้งแต่แรกเห็น แต่ผู้นำหลายคนก็อาจเผลอลืมไป และตกหลุมพรางพฤติกรรมได้ง่าย ดังนั้นเมื่อก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วจึงมีความจำเป็นที่คณะกรรมการและซีอีโอใหม่จะต้องจัดการกับพฤติกรรมส่วนตัวโดยปริยาย อย่างไรก็ตาม ผลตอบแทนจากการสืบทอดตำแหน่ง CEO ที่ประสบความสำเร็จนั้นคุ้มค่ากับความพยายามเสมอ
.
บทความโดย โทมัส คีล
ภวริศา เสนาสุ
Executive Editor – storynow
ติดตามทุกข่าวสารแบบ #storynow ได้ที่
Social media: @storynowTH